【播资讯】追忆左晖:何谓难而正确?

2023-05-20 12:56:15 来源:笔记侠
内容来源:由编者整理汇总自网络公开资料。 责编| 少将 第7436篇深度好文:6515 字| 14分钟阅读

商业思维

笔记君说:


【资料图】

左晖,已经去世两年了……

对于很多在外工作的人来说,不一定知道左晖是谁,但绝大多数会受益于左晖。为什么?

2001年至2018年,左晖相继创办了链家、自如和贝壳找房,其中的“真房源”行动,深刻改变了房地产中介这个行业。

2021年5月20日,左晖去世后,很多媒体发文缅怀,称赞左晖为“行业变革者”“行业引领者”。在朋友圈,很多创业者在惋惜的同时,配发了“向行业变革者致敬”“为左晖做出的行业贡献致敬”的文字。

左晖,到底做了什么样的贡献,能让行内行外的人如此赞誉?没有详细地查证,外人可能不会太了解。但是,这本身就说明了一点——左晖的身上,有着让大家敬佩的东西。

“做难而正确的事,虽然是贝壳的成长之道,但也是左晖创业人生的总结。”笔记侠收集了左晖生前的分享,整理出本文。既是纪念左晖,也记录了他的商业精神,希望可以为大家带来收获。

一、我们存在的意义,到底是什么?

过去两年,很多企业、尤其是中介行业,都在分析评论链家。

我从不回应,因为他们的评价,对我来说并不重要。我不是一个狂妄的人,但他们并不懂我们。

我过去经常会自问自答,或者抛给同事去思考的两个问题。

第一,我们存在的意义到底是什么?到底给社会创造了什么价值?有链家或者没有链家会有什么不同?

第二,我们到底是在什么场景下、向什么人、提供了什么价值?

我觉得很多创业者也可以这样问问自己。

对一家公司而言,大多数所谓的执行力出了问题,是因为战略能力不够,洞察力不够。

虽然,很多创业者擅长演讲,喜欢造梦。可是,怎么让员工的观念与行动能够跟上你?

第一,从A到B。

A是搞清楚你在哪儿,B是要去哪儿。

总体来讲,中国的企业今天的战略能力都比较弱,把A点到B点真正能说清楚,这个事情本身就很难。

第二,关键的路径要搞清楚。

管理的落地、组织、绩效、IT支持,四项一项都不能少,这是基本功。

二、放弃短期利益,

是优秀组织的特征

2009年,我提出了真房源行动(注:指真实存在、真实在售、真实价格的房源)。当时很多一线经纪人觉得老板疯了,我也只好暂缓。

此后两年,我都在不断说服那些理念较正的经纪人,到2011年,才争取到了超过2/3的经纪人,正式开启真房源行动。

那时,行业的潜规则是真假房源同时发布,用假房源去吸引准客户,以推动真房源的销售。

这个计划执行起来非常困难。

比如,数据问题。

首先要确定一套房源信息,在物理上,这个房子是真实存在的;还要搞清楚全北京乃至全国到底有多少套房子。

我找人一栋楼一栋楼的去数,数了三遍。

前两次派经纪人数回来的数据,质量并不高,仍不乏虚报、照片造假的情况。

2014年起,借着全国扩张,我们一次性雇佣了500位兼职人员,彻底数清楚了24座城市6000万套房子。

因为有先前的教训,为保证真实性,在第三次“数房大战”中,每个人都要佩戴GPS定位仪,完成定位后就地拍照,后台会对比GPS记录的停留时间和照片显示的拍摄时间,如果一致,才视为有效数据。

还有经营问题。

当这个计划真正推出之后,链家的地产经纪业务在三个月时间连续下滑,还出现了离职潮。

我当时对团队讲:只要我们发了真房源,消费者一定不来找你,一定会离开你,我百分百和你保证这件事情。

我百分百再和你保证第二件事情,三个月、一百天之后他一定会再回来。

所以,就是看你信不信消费者是理性的。这个国家一个物种特别少,就是傻瓜。我们就来做这个傻瓜。

很多人说,要赚信息不对称的钱,我觉得那都是农业社会的事。

今天消费者面对大量信息,没有办法甄别信息的意义,这也是职业房地产人的价值。

消费者要的并不多,就是你别骗我,房子有什么问题你都告诉我,选择权在我。

其实,长久来看,所有优秀的组织其实都是这样,懂得放弃短期看起来不错、长期看起来很麻烦的事情。

三、做难而正确的事,

成功率其实挺高的

所谓的“难”,主要是两个维度的状况:

第一,就是你要创造价值,如果不创造价值,仅仅获得结果没什么意义;

第二,是你在选择路径的时候,要选难的路。

选择难的路,成功的几率,其实是更高的。

我们今天好像都偷懒了,要去问,踩了哪些坑。

但这个坑毕竟是他踩的,你自己没踩过。你听到的,跟你碰到的,差别是非常大的,或者是完全不一样的。

有那个功夫到处去打听,还不如自己去干。你干了肯定会碰到一些事情,别把自己干死了就行了。

一个成功的组织,就是有一两件事情成了。但是你要把这个事情做成很难。

1.重和轻:干别人不干的脏活、累活

今天,整个中国的产业结构,相对而言都比较“轻”。很多事应该有人要去做,却没有人做,很多基础设施都不完善。

行业里,很多基础设施没有解决,给消费者提供基本服务支持,没有得到完善。

所以,我们就要变成一个比较“重”的企业,做一些别人不愿意做的脏活、累活。

2.慢和快:慢就是快

我们的信仰就是“慢就是快”。慢点儿可能会更快。

我们觉得自己是一个相对比较慢的公司,长期 focus 在一个领域里,在战略上也不是很快。

但是这种方式比较适合我们,在基础服务产品的提供过程当中,“慢慢来”的做法,会让产品的品质更有保障。

在这样一个浮躁的时代里,人的心思要定下来,其实是不太容易的。

3.难和易:做难而正确的事情

我不太喜欢做容易的事情。商业上的事情,其实是没有什么捷径可言的,走得快的企业,最终都是要补短板的。

最终,所有的路,还是需要重新走一遍。

在这个世界上,对的事情其实并不是很多,但是对的事情都比较难。

所以,越是碰到容易的事情,越是看起来像捷径的事情,我们就越是比较回避。

四、大多数人的商业教育,

是通过自我训练完成的

在生意的选择上,我们往往会看两件事:第一,这个市场是不是足够大;第二,是不是足够复杂。

如果足够的大,且足够复杂,并且是在C端的,我们就很感兴趣。复杂的市场门槛高。

相对来说,我一直对线上线下的要求都很高。我自己觉得,我们团队的确是这个产业里,为数不多的同时具备这两种能力的团队。

我们会很慢。在很长一段时间里,我们主要是在进行物的连接,因为在物的领域里面,机会还是非常多的。

我们这一代人,其实没受过什么商业教育。

我从2001年开始做房地产中介生意。一开始交易的时候,主要盈利方式是吃差价。

吃差价,很多消费者就找过来。我后来就说,我们吃到差价的那种欣喜是很真实的,消费者找过来,那种愤怒也是很真实的。

这种矛盾、这种对抗,来自什么呢?

一定是基础的价值观的问题。

所以我才会说,我们这一代人成长过程中,缺乏基本的商业教育,特别是商业伦理的教育。

很多企业家说初心是什么,我自己不太确定是不是真的是这样。

这个时代的中国人,很多都有一种要“狠狠地成功”的状态,一种over aggressvie(过于有“野心”)的状态,就像我们的眼睛是始终瞪着的。我自己觉得,这不是坏事,起码不完全是坏事。你可以想要“狠狠地成功”,但这种状态是需要管理的。不能不管不顾、不在意别人的感受,不能完全那么自我。你需要照顾到别人的感受,然后再去实现个人抱负。

我们的初心,也不是差,而是要经过一个过程。

一开始不具备对这些本质东西的思考,我们就不断反省、总结和沉淀,不断从加法到减法去做。这不是一个突变的过程,对我来说也不是初心。

就我来说,我自己今天的状态,肯定比十几年前心要更定,更简单。但的确是经过了这种过程。

我相信大多数企业也是。我们都是普通人,大多数人的商业教育,是通过自我训练完成的。有一些真正厉害的人可能是例外。

五、看人的核心:人品、自我迭代

我们的团队,后来也有空降的,但他们的融入非常自然,团队非常稳定,稳定的核心在于我们看人看得严。

我们的核心就两个,第一个是看人品,第二个是看自我迭代的能力。

人品主要就是看一件事——能不能建立背靠背的信任。

背靠背信任的基础在于,判断这个人做事情,是以团队利益为先,还是以个人利益为先。

这个事情,其实没那么难判断。我们把这作为很重要的,甚至是唯一的看人品的标准。

大多数人看人,不知道看什么,聊了半天,一面二面三面,然后吃饭喝酒。

有些人说通过喝道,通过打麻将能看人,我觉得那都不对,核心是你知不知道看什么。

自我迭代能力,是可以通过问题问出来的。

我觉得就是埃隆·马斯克说的第一性原理。人自我迭代的背后是,你的冲动来自哪里,你的原动力到底是什么。

核心就在于,你要追求事情的本质。只要保持着这个原动力,你一定会自我迭代。

比如说,不人云亦云,这在我们现有的教育体系下太难了。

一个人如果具备这样的能力,其实并不难看出来。像我们都是在这样的教育体系下出来的,能有点独立思考能力,肯定是经过一些事儿了。

六、好CEO的3个标准:

聪明、坚韧、有格局

我挑CEO的标准是:第一个要足够聪明,就是抽象能力要足够强,尤其我们做服务业,非常重要。

第二个人还是要坚韧,这比较重要。这两个品质都不太难识别。

比如一个人每天早晨睡到9点,另一个人每天早晨6点钟起床,可能6点钟起床的人更坚韧一些。

因为商业是很残酷的,商业是非常残酷的,坚韧很重要。

还有一种特质是非常重要的,就是这个人要比较有格局,能超出自己所处的位置来看问题。

比如我作为公司,我能站到行业的角度;我是一个行业,我能站在国家的角度;我是一个国家,我能站在全球的角度。

能做CEO的人,一定是比较有格局的,没那么自我,不会把自己的利益放得很重。

这样,大家才能背靠背地去合作,或者说这个人值得被信任。

我反正比较欣赏这样的人。比如蔚来之前碰到很多事,我后来看李斌的表现,专门在内部群里说,这哥们儿行,能扛得住,碰到各种状况都能够激发自己。

很多人是这样的,碰到什么问题,反而变得比较兴奋。我觉得这是良好的特质。

CEO挑选后,我们会尽快磨合。我自己觉得,我核心要做的事情,就是让他尽快知道这个是他的事业。

我们在接触过程中一定会有些冲突,因为大家对某件事情有自己的认识。

最终分歧慢慢会消除,只不过我们要不断去复盘,复盘完了之后,还是你来做。

有这么几次之后,大家都会形成一种概念。对我来说,我主要想做到的就是这样子,这个事业是他的事业。

这种owner(主人)的状态,说起来很玄妙,就是所谓的企业家跟职业经理人、事业经理人的区别。

事业经理人的核心差异,就在于主人翁的感觉。

就是这个东西是我的,跟股权什么的都没有关系,我的心血、我做的东西,都在这个上面,我有极强的安全感。

我想团队至少要有安全感,否则他怎么有主人翁的感觉。

六、良好的价值观,才能凝聚力量

我是学计算机出身的,在很长一段时间,对所谓的企业文化、愿景之类的东西,是不感冒的。

我搞不清楚,这些东西到底有没有用,到底能不能形成力量和战斗力。

后来我发现,只有建立起一种良好的企业文化和价值观,才能让我们的经纪人,更好地为消费者服务。

第一,保持坦诚真实的沟通。

如果想让你的经纪人,跟消费者保持一个良好的沟通,那么,你自己首先应该跟经纪人保持良好的沟通。这个沟通,一定是坦诚的、真实的。

在链家,每年老员工都会组织一次Party。某一年聚会的时候,因为当年赚了很多钱,我一时头脑发热,宣布说工作 10 年以上的老员工,每人都会得到一块几万块钱的表。

但是后来,10年以上的老员工越来越多,这笔资金成为了企业沉重的负担。我只能坦诚地跟大家说,我们发不起了。

我没有找别的理由,去取消这个奖励,而是坦诚地在员工面前做了自我批评。

第二,价值观一以贯之。

只有你自己核心的价值观一以贯之的时候,才有可能在组织内部打造出一种信任关系。

在链家以前,全中国所有的房产经纪公司,在一个城市的存量房,从来没有超过14%。

原因是在一个平台之下的经纪人,内部会存在非常残酷的竞争。

这种竞争甚至会大于外部的竞争,导致内部的边际效益越来越低,而边际成本越来越高。

这个行业里面,有一个非常不好的事情,叫做切户。

就是我们带客户看完房子以后,可能会有同事或同行在旁边埋伏着,突然窜出来找到那个人,把客户带走。

我们的很多同业,定的规矩基本都是不许切同事的客户。但是我们内部定的规矩,是不许切同行的客户。

因为我相信一件事情。如果你让他不许切同事的客户,但是允许切同行的客户的话,那么,这个人切起同事的客户来,只会更加凶残。

我很早的时候就决定,链家内部所有的咨询、文件,全部都可以对外公开,没有什么事是不能够让消费者知道的。

第三,加强分工与合作。

链家经纪人之间的方差,是这个行业里面最小的。我们没有特别厉害的人,也就是那种厉害到不太需要别人帮忙的经理人。

因为我们有一个理念:如果你不太需要别人帮忙,那么你也不太会去帮助别人。我们希望打造的是一个平台式的集体,大家能够互帮互助,互相促进。

链家内部有一个指标叫“单边比”,也就是说一张业务单子,是由多少经纪人合作完成的。链家现在的平均“单边比”是6,平均每单业务是由6个人合作完成的。

链家内部的招募平台是一个市场化的过程,门店的管理者需要向招聘部门去“买人”。

招聘部门在这个过程中,就会很注重门店的“单边比”。

他们相信,如果这个门店的“单边比”高的话,对于新人来说,就会有更多的业务发展机会,就会更愿意长久地留下来。

在房产经纪行业里,经纪人人均从业时间大概只有7个月,但是链家改变了这种状况。

北京链家在2018年,有超过7000名员工,从业时间超过了60个月。北京链家的月流失率已经控制到2%以内,这个数据已经比日本的同行要低。

七、病态的企业文化,一定要去掉

要把一家企业带好,首先要把那些错的、病态的观念筛除掉。相比于互联网企业,病态文化在传统企业中存在的更多、更深。

首先要去苦逼化。

这个行业总是在炫辛苦,你看我们多不容易,台风天还在带客户看房子。我说这不是有病吗,刮那么大台风赶紧休息得了。

当然我们也要去鸡汤。

曾经我自己发了一个朋友圈,大概是说天很冷,我们的同事还很辛苦在外面工作。然后,有人就说是为了梦想什么的。

我觉得没必要。天冷的时候,咱们不上班都可以。企业给大家提供比较好的电暖气,比鸡汤有用多了。

当然除了这些作风之外,你也要明确什么是不好的,并且要有壮士断腕的勇气。

比如,链家曾推出了高压线,“接私单”和“吃差价”就是红线。

制度推行三个月,很多人说:又要马儿跑,又要马儿不吃草,链家的规矩真多。很多有能力的经纪人看不下去,自谋生路,纷纷离去。

从那时起,链家的人才结构发生变化,有能力的经纪人变得越来越少,不熟悉业务的愣头青越来越多。

既然大家都不懂怎么去做,那干脆就都由一张白纸开始,共同做下去。

同时,也要提倡好的。

比如,我强调非常多的,就是要保证离职员工的利益,绝对不允许发生拖欠离职员工薪资事件。我们不允许切同行的客户。为什么?

只有保护了离职人员工作利益,在职员工才能放心。只有我们连同行的客户都不切,我们同事之间才会相信你不会切他的客户。

企业文化最终会落实在企业的价值观上。在我看来,不管我们碰到什么样的危机、问题,一定会有一招能化解,那就是能有客户站出来说我们好。

那次这事,我自己去银监会做汇报,说链家的理财业务,有领导(产生怀疑),问是这样的吗?

当时旁边有一个小姑娘,怯生生地说他们是这样的,我买过他们的产品。就这一句话,顶你说一万句话。

在并购企业的时候,我也是务必选择与链家价值观相同的企业,今天你要去改变一个企业的价值观,太难了。

八、真正的战斗力,不是亮出獠牙

中国的企业关心竞争对手太多了。我们这个行业尤其是这样,关心竞争太多了。

你要想赢,有两个办法,第一个办法让自己变强,第二个办法让别人变弱。

关心竞争多了之后,很容易用第二种办法。因为比较容易,很容易去打击别人,去诋毁别人。

这还会给自己造成一个心理暗示:不是我笨,而是他坏或者怎么样。

对组织来说,这是很不好的一种情况。这种竞争性思维,是一种很低效率的思维方式。

我有时候看欧洲球赛,比如巴萨提前夺冠了,最后一场是跟皇马踢。皇马队员会在出口列队,去祝贺巴萨夺冠。

皇马为什么能做到这件事情?这件事真的跟进取心冲突吗?

我自己觉得并不是。

真正强的团队,都是能做到三件事情的(包括强的民族、强的组织)——那就是承认先进、学习先进和赶超先进。

尤其是第一件事,做不到的话,后面两件事根本就不会发生。如果你看到一个团队,永远在说别人不行、不可能有戏,这种组织也不可能有戏。

你看我们这个行业,天天都在这样说我们,那我完全就可以不用管他们。

不管是谁,我觉得都不能免俗,但这都不是伟大团队的特质。真正强的团队根本不是这样的。团队的特质,都是需要大家逐渐去培养的。所以,我根本不认为真正的战斗力是亮出獠牙。真正的战斗力,是发自内心的,从自我生长出来的。

九、我们没机会名垂青史

我们这一代人的宿命,可能就应该做一些格调不是那么高的事情,永远不要想青史留名。

前段时间看过一个说法,美国最优秀的高科技企业,比如特斯拉什么的,都在干特别高大上的事情,中国最优秀的高科技企业都在送盒饭。

但是这个时代,也许就是这些送盒饭的企业,是真正伟大的企业。

中国的消费者,在基础的商品和服务的体验上,他的获得是缺失的。

中国应该有一批企业,在这些领域里有所作为,起码让整个中国人的生活质量有一个基本的保障。

所以,我觉得我们这一代的企业,如果能够在这些事情上有所作为,就很了不起。

参考资料:

1.《链家创始人左晖:好的企业不是苦逼化、鸡汤化,而是能具体解决些问题》,和牛商业;

2.《左晖去世,他生前的商业思考》,和牛商业;

3.《链家创始人左晖为什么能管好几十万人?底层有一套强大的思维方式》,混沌学园。

*文章为作者独立观点,不代表笔记侠立场。

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